前回前々回と、オンラインの弱点についてお話ししました。
『なぜ、オンラインはストレスを感じる？① ～弱点編～』
『なぜ、オンラインはストレスを感じる？② ～話し方編～』
今週は、オンラインでつながるリモートワークではどんなマネジメントが上司に求められるようになるのかをお話しします。
リモートワークになり、働く部下を直接目にする機会が著しく減少しました。
「生産性が下がっているのではないか」「報連相をすべき時にできないのではないか」「仕事をサボっているのではないか」と疑心暗鬼になっている管理職の方が多いようです。
（「テレワークと人事評価に関する調査」（2020年4月・あしたのチーム））
イアン・ブレマー（政治学者）は、コロナ禍は私たちの一生で最大の危機であり、今まで認識はしつつも、きちんと対処してこなかった課題が一気に噴出すると指摘しています。
これからの１年半ほどの間に、５年から１０年分の変化に直面することになるとも言っています。
これからの１年半に５年１０年分の変化が求められるのです。
つまりリモートワークの急速な普及によって、５年１０年分のマネジメントの変革が急務になったのです。
うわべだけ、小手先だけではない本質的な変革が求められています。
上司に求められる本来の役割を正しくとらえ直し、自己変革を果たし、リモートワーク下でも上司の本領を発揮しマネジメントを行う必要があるのです。
では、どのようなマネジメントが必要となるのでしょう。
今現在、管理職の方が抱えている不安からもわかるように、リモート環境下では部下一人ひとりの仕事ぶりをすべて細かく管理することは不可能です。
これからは与えられた職務を遂行する部下ではなく、一人ひとりが自律的に仕事に向き合う部下になるようマネジメントしなければいけません。
一人ひとりが自律的に仕事に向き合うためには、人の「やる気」について理解しましょう。
人のやる気、つまり動機づけには「外的動機づけ」と「内的動機づけ」があります。
これからのマネジメントは「内的動機づけ」が重要になります。
「内的動機づけ」は、自分の内面から湧き上がる動機づけです。
まさに「やる気」の源泉と言えるものですね。
これにはまず、部下に自分の仕事の目的を共有し、与えられる目標であっても納得させることから始めます。
自分の仕事の目標と計画を自ら立てさせ上司が承認することで、有能感が得られるでしょう。
決めた目標は部下のセルフ・マネジメントに任せ、上司は要所要所で支援をします。
部下は任された仕事の当事者となり、「やる気」が醸成されていくのです。
このマネジメントは、部下のキャリア自律を促すことになり、自律型人材として育て上げることにつながります。
自律型人材とは、他者から管理・支配されるのではなく、自分の立てた規律や規範に則って働き続けられる人材です。
ぜひ、あなたも部下のやる気を生み出す上司になって欲シカ！
